公司绩效考核的绩效如何考核？

    公司绩效考核主要涉及的内容有：公司高层、部门负责人、基层人员与专业技术人员等公司各层级各类别的员工，分别需要用什么样的考核表、考核什么内容、考核周期（月度考核、季度考核、半年度考核、年度考核）、考核办法等等。

组织中的员工应根据其特点对应不同的绩效考核方法。

管理层的特点是：对公司经营业绩负有决策责任，并具有较为综合的影响力。针对这样的特点，对管理层人员的考核，建议采用：量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以结果为导向的绩效考核方法。

普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容相对单纯，对公司经营业绩仅有单一的、小范围的影响。针对这样的特点，对普通员工的考核，建议采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效考核方式。

管理层的工作活动又可分为直接经营活动和间接经营活动两大类。直接经营活动是指直接参与公司的经营活动，作出的决策对企业业绩与各项经营指标有直接影响，通常由研发部门、营销部门、生产部门等来承；间接经营活动是指不直接参与生产经营活动，但从事各项管理程序的制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业业绩与各项经营活动有间接影响的职能，通常包括人力资源、财务、IT、、文化等部门。

公司经营活动的直接活动与间接活动，因其工作的着力点不同，也应在绩效管理系统的设计中针对其不同特点，选择合适的指标进行考核。

因此绩效考核表的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据我多年的咨询经验和实践经验，建议采用下列方式对组织内的员工进行考核。

随着组织层级的重心下移，基层员工的考核着力点更应该关注其职位的职责与工作量，因此，我们可以组织内各层级的职位进行职位分析，并从职位职责中推导出职责指标，作为考核体系的补充。通常职位分析的方法有很多：问卷调查法、访谈法、观察法、日记法、典型事件法、职能分解法、流程分析法等。常用的职位分析方式还是将问卷调查法与访谈法相结合。

   定量KPI与定性KPI指标介绍：

定量KPI（关键绩效指标，Key Performance Indicator）是可以对指标进行计数或计次，也即是通过完成的数量或次数对绩效进行衡量，可以通过公式计算得出。如销售收入、合同汇款率、客户投诉次数、招聘计划达成率、计划达成率等等。

定性的KPI也称为GS（工作目标设定，Goal Setting）是指通过对观察到的行为或事实按照考核设定的等级进行主观判断而形成的考核结果，由上级领导打分得出。如员工满意度调查报告、管理制度制定有效性、部门工作计划制定周密性等等。

KPI与GS的关系：在绩效管理系统中互相配合、互为补充。

1、两者的共同点在于：都是由公司战略目标分解得出，针对目标岗位的工作职责与工作性质设定，基于关键绩效驱动因素并反映关键经营活动效果的绩效考核指标，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。

2、两者的不同点在于：

 GS衡量定性的结果，而KPI衡量定量的结果；

GS是以行为为导向，而KPI以结果为导向；

GS是由上级领导以打分的形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程；而KPI由客观计算公式得出，KPI可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；

GS考察无直接控制力的工作，而KPI通常考察有直接控制力的工作。因此说，GS是对KPI考核的一个充分且必要的补充。

使用工作目标设定GS进行绩效评价，可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标KPI来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。工作目标设定GS绩效评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评估等。

通常，对于公司支持性部门或部分定性指标的考核采用工作目标设定（GS）的方法进行。一个好的GS应可以衡量在该岗位成功所需的技能、品质、价值观等难以定量的业绩组成，应尽量减少与KPI指标的重复，并且定义评价标准，最大程度的减少评估中的主观因素。

 GS设定的原则

  好的GS应该：

衡量在该岗位成功所需的技能,品质,和价值观；

衡量难定量的业绩组成；

与关键绩效指标最少重复

定义评价标准,减少评估中的主观因素。

   GS更适用于：

 不易定量衡量业绩的岗位(人力资源、行政后勤、财务等)；

需要很高的独特技能,更应衡量专业知识，而不是通用技术或管理能力(审计、开发研究、法律)；

 新业务（如风险投资）。

   GS不太适用于：

有定量绩效指标的岗位（生产经理）；

对业绩有更高的责任的高层管理人员（营销副总）；

个人业绩更重要的岗位（销售人员）。

工作目标设定（GS）一般选取几个主要评价要素（如及时性、准确性、可参考性、系统性、完整性、效果等要素）去衡量，并对每个评价要素设置相应的权重。

指标的制定可以从时间、数量、质量、成本、风险等五个维度来考虑，即：

（1）有关时间方面的指标通常有：完成时间、及时性、时限、批准时间、开始时间、结束时间等；

（2）有关数量方面的指标通常有：个数、时数、次数、人数、项数、额度等；

（3）有关质量方面的指标通常有：有效性、准确性、完备性、规范性、检查结果、投诉情况、满意度等；

（4）有关成本方面的指标通常有：费用额、预算达成率等；

（5）有关风险方面的指标通常有：出错率、失误次数、安全事故率、违规率等。

工作目标设定（GS）设定方法之一：分级描述法

分级描述法是即针对要考核的标准进行分级，并对各级别用数据或事实进行具体和清晰的界定，据此对被考核者的实际工作完成情况进行评价，从而尽量减少主观打分的误差的一种方法。

分级描述法适用于考核那些常规或例行的工作目标任务，因为能够很清楚地用数据或事实描述出各个级别不同。具体操作中，可以用：“优秀、良好、一般、及格、不及格”等五个级别，当然如果你的公司规模不大，也可以用四级描述：“优秀、良好、及格、不及格”。有时候为了简化操作，可以只对“及格标准”和“良好标准”进行具体的描述，依照各个级别间的递进关系，来区分五个级别。

分级描述法举例：四级描述

   工作目标设定（GS）设定方法之二：预期描述法

 预期描述法是考核双方对工作要达到的预期标准进行界定，然后根据被考核者的实际完成情况同预期标准的比较，来评价被考核者绩效的方法。

在实际工作中，有时会面对一些对新任务或新工作的评价，这时候考核双方往往没有或很少有先例可循，制定考核标准时也往往缺乏数据和事实的支持，这种情况下等级描述法就无能为力。这个时候我们就可以采取预期描述法，即通过考核双方尽量明确和清晰地界定预期标准，来为评价被考核者的绩效提供依据。

预期描述法举例：

预期标准能够通过培训、答疑等形式将有关制度和流程对相关人员进行有效宣传；能够将研发管理体系在公司内推行下去，试运行比较顺利；能够及时解决试运行过程中的一些问题，并根据试运行中的情况对原方案进行细化和完善；……；通过试运行，使得公司的研发管理工作能够比较规范和有序的开展，能够有力地促进研发工作，并初步见到效果。虽然预期描述法只描述了一个标准，但仍然比没有标准强，也能在一定程度上限制考核者的随意打分。而更为重要的是，通过对预期标准的制定，使被考核者明确了上级的预期和要求，这在下属面对新工作或新任务时，无疑是十分重要的。

    工作目标设定（GS）设定方法之三——关键事件法

关键事件法是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加分标准，来对被考核者的绩效进行评价的方法。

关键事件法适用于那些关键事件能够充分反映被考核者工作表现或绩效的情况，所占权重比较小。

关键事件法举例：

    能力素质指标介绍

通常我们可以将能力素质指标分为三大类：管理能力指标、业务能力指标和行为态度指标。其中管理能力指标是管理岗位所需具备的能力指标；业务能力指标是完成岗位专业、技术、业务工作所需具备的能力指标；行为态度指标是从事岗位工作所需要具备的基本职业素养指标。通常来说，我们可以根据公司的职位序列的划分，分别对应相应的能力素质指标。    

实践中，我们可以根据公司的具体情况，将所有职位按照职位特点分为五大序列：如管理序列、营销序列、技术序列、作业序列、管理支持序列，并对每个序列所需要的关键能力指标、行为态度指标进行分类。

某公司员工能力素质指标库示例：

管理能力指标（8项）、业务能力指标（10项）和行为态度指标（13项目），共31项。

实践中，我们可以根据组织内员工所在层级与序列，分别考核相对应的能力素质指标。下表所示：

（备注：标明“★”项表示需要考核的能力素质指标）