建立职业发展通道体系，对企业和员工个人都具有十分重要的意义，对企业来讲，企业必须要充分发挥对员工职业发展的主导作用，使员工朝着有利于企业战略目标的方向不断发展；对员工个人来讲，员工希望通过职业发展的引导，实现个人的职业生涯目标。
一个完整的职业发展通道体系方案，应该主要包括通道的设置、通道内部层级的划分、各层级职数或比例控制、各层级的任职资格标准确定、职业发展路径管理等几个方面的内容。笔者拟从上述五个关键问题入手，结合管理咨询的实践，对上述问题进行探讨。
一、职业发展通道的设置
职业发展通道的设置没有统一的标准，需要从企业的实际情况出发，因势利导。所谓从实际出发，笔者认为，主要应从四个方面去考虑：
1. 该企业设有哪些岗位，根据这些岗位的工作特点，大致可以分为几类？这是职业发展通道设置的基础，只有在了解企业的岗位设置以及每个岗位的特点之后，才能根据经验和专业判断，给出初步的归类。
2. 岗位的重要程度。在对一个企业的岗位进行初步归类之后，还需要考虑各类岗位对于企业的相对重要程度，一般而言，如果某类岗位是实现企业阶段战略目标的关键类别岗位，就应该单设一个通道，反之，如果某类岗位的重要程度不高，则可以与其他类似的岗位类别放在一起管理，增强职业发展通道的针对性，降低管理成本。
3. 岗位数量的多少。在考虑上述两个方面并给出初步的归类之后，还需要比较一下各类岗位数量的多少，是否足以设置一个通道。现实情况是某些岗位具有独特的工作特点，而且相对企业的重要性也比较高，但有可能岗位数量非常少，在这种情况下，不宜单设一个通道。
4. 各通道间的岗位是否能够保持相对的独立。如果是设置不同的通道，那么通道间应尽量避免岗位重合，避免某些岗位既可以归入A通道又可以归入B通道的情况，如果有这种情况出现，那么在通道设计的时候就要考虑是否放在一个通道抑或对这些岗位的归属给出明确的界定。
以勘察设计企业为例，同样性质的企业，业务特点类似，但根据企业的实际情况和具体需求，笔者在实际咨询实践中有过多种不同的设计：如三通道的设计，分为企业管理通道、项目管理通道、工程技术通道；四通道的设计，分为企业管理通道、项目管理通道、技术管理通道、工程技术通道；六通道的设计，分为行政管理通道、经营管理通道、项目管理通道、技术管理通道、设计咨询通道、研究开发通道等。
二、通道内层级的划分
在通道设置基本确定后，就需要考虑另外一个问题，即单个通道内层级如何划分。一般来讲，在这个问题上需要考虑通道内岗位的特点、各岗位上岗人员的情况等，不同的通道在通道内部大的层级划分上会有一定的区别，如企业管理通道，公司级的领导可以划为一个层次，部门级的领导可以划为另一个层次，一般员工可以根据资历、经验等划为几个不同的层次。通过层级的划分，目的就是为了给所有的员工一定的上升空间，以利于员工自身的职业发展，同时企业也可以通过员工所在的层级，有效区分关键岗位和骨干员工，为日常的员工管理和制定与员工发展相关的制度时提供依据。
三、通道内各层级的职数/比例控制
在通道内划分层级的同时，各层级的职数/比例也需要有一个大致的规划，职数/比例的提出也与通道内岗位的特点以及对岗位的定位有关。
职数控制常见于通道中某些层级有严格的定编限制。如企业管理通道中，通常的做法是公司级、部门级的领导有严格的职数限制，这跟这些岗位本身有严格的岗位编制有关，如公司总经理一般就只有一位，各部门负责人一般也是一个部门设一名，这种情况是不能通过职业发展通道的设计来突破的，因此，一般在这些具有严格定编的岗位上，职业发展是具有职数限制的，即员工虽然具备了这些岗位层级的任职要求，但如果没有岗位空缺或新的类似岗位层级需求，就不能继续往上晋升。
比例限制则常见于虽然没有严格的定编限制，但出于企业整体考虑，在通道内设置层级时对各个层级有比较严格的定位。在勘察设计企业中，比较常见的是设计人员，这部分人员是勘察设计企业完成生产设计任务的主要力量，一般在勘察设计企业中都会单独设置技术通道或设计咨询通道等，为设计人员提供成长空间，从实际情况看，因为设计人员大多具备专业职称，因此很多企业是通过职称来区分设计人员的，问题是职称并不能完全反映一个员工的真实能力水平，尤其是职称制度实行这么多年后，很多设计人员取得职称已经变成了一个熬年头的行为，而且我国目前实行的职称制度层级有限，真正能力水平高的设计人员不能通过职称反映出来，评到一定的职称等级后（如高级工程师或研究员级高级工程师）往往失去了继续发展的阶梯，职业发展通道则可以通过增加层级设置，严格任职资格，实现设计人员在企业内部的等级划分。增加层级设置后，对每个层级的定位也变得非常重要，如某设计企业，将设计人员分为了专家设计师、资深设计师、高级设计师、中级设计师、初级设计师、设计员等层级，其中对专家设计师、资深设计师的定位非常高，一般都是相关领域的权威技术专家，是企业在这一领域的最高技术水平的代表，因此，该企业就规定专家设计师不得超过全体设计人员的2%，折算下来基本上一个主要专业只有1-2人能够评上专家设计师的层级。
四、任职资格标准的确定
任职资格是职业发展通道设计中非常重要的一个工作，所有的层级划分、职数/比例控制等都不是凭空想象的，需要结合企业实际，对哪些员工能够进哪些通道哪个层级有一个大致的预期，进而分析每个通道每个层级上员工的基本情况，包括学历、职称、工作年限、知识技能、业绩、能力水平等方面，并进行提炼归纳，形成企业的任职资格标准。
在制定任职资格标准时，需要考虑三个方面的内容：
首先，结合企业实际情况，确定每个通道从哪些方面规范任职资格标准。通道划分的重要依据是岗位的特点，因此，笔者认为不同的通道间其任职资格考虑的方面应该是有差异的，如企业管理通道，可能更强调员工的学历、专业、管理经验等，而针对设计人员的技术通道，则应该更强调员工的专业、业绩完成情况及所体现的专业技术水平（如技术创新、设计优化等）。
其次，通道内任职资格的确定。在制定通道内的具体标准时，要考虑其晋升管理的可操作性，上一层级和下一层级之间任职资格有哪些差距，员工是否能够通过在下一层级的努力工作，逐步达到上一层级的任职要求，如果中间出现断层，那么实际操作中，员工的晋升操作将会变得困难。
最后，通道间任职资格的比较。在现实情况中，往往会出现员工从一个通道向另一个通道发展的情况，那么在这种情况下，任职资格应该为员工在不同通道间的转换提供一定的依据，这就需要在制定任职资格时考虑通道间的层级相互如何去对应，不同通道的任职资格是否能够体现一定的衔接等问题。因此，在制定完各个通道的任职资格后，往往需要在通道间做个对比，避免通道间任职标准差异过大。
五、职业发展路径管理
企业设置职业发展通道的目的是为员工提供个人发展的通道，员工可以根据企业的需求和自身的发展意愿，选择在本企业的发展路径。一般来讲，职业发展路径可以从纵向和横向两个维度去考虑。
纵向发展：一般指员工在岗位所在的通道内由低层级岗位向高层级岗位发展。
员工要实现纵向的发展，一般需要满足以下几个条件：
1）任职资格是否达到上一层级的基本要求；
2）员工的业绩表现，通常企业会通过绩效考核来反映员工的业绩表现，并不是所有符合上一层级任职资格要求的员工都有晋升的机会，往往是从符合条件的员工中选取业绩比较好的员工给予晋升；
3）上一层级是否有职数/比例的限制，如有，那么在员工晋升时是否有职数/比例的空缺，也是决定员工是否能够晋升的重要条件。
横向发展：一般指员工从本通道的岗位上往其他通道的岗位上发展。
员工要实现横向的发展，一般需要满足以下几个条件：
1）通道间岗位是否具有一定的相似性，体现在任职资格上即是任职标准是否类似，一般来讲，横向发展主要是针对相关岗位的发展，如从纯技术人员转为技术管理人员，如果通道间任职资格标准差距过大，则表明通道间岗位特性差异较大，特别是对于一般员工，实现这样的横向发展比较困难；
2）员工的业绩表现及个人意愿，与纵向发展类似，业绩表现也是决定员工是否能实现横向发展的重要条件，与纵向发展不同的是横向发展可能还会涉及到个人意愿问题，如在实际中会出现做技术的员工不愿意去做管理岗位的情况；
3）其他通道岗位是否有职数/比例限制，与纵向发展类似，在限制许可的范围内，横向发展才有可能。
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