就人力资源发展到今天来讲，尤其是在供给侧改革和产业互联网时代，人力资源管理究竟要发生什么样的变化，什么样的新趋势，有什么样的新问题？为什么我们在这样一个时代要提出关于人力资源的创新、创享的问题？要提出构建人力资源，尤其是人力资本的生态圈的问题？
主要还是由我们这个时代所决定的，我们的时代称之为质变与不确定的混沌时代，之所以说混沌是因为影响人的结构性因素和矛盾开始凸现，这就跟中国经济一样，我们过去讲中国经济主要是追求量变，中国经济发展到今天我正在由一个量变走向质变时代，在这么一个质变时代来讲，应该说影响人力资源的因素很多，这些因素包括全球化，今天我们所面临的市场是一个全球的市场，我们所面临的是知识与共享经济时代，是一个互联网时代而按，尤其是产业互联网时代，也是面临技术革命与工业智能全面创新的时代，中国经济正处于一个叫新常态和供给侧改革的时代。
一、供给侧改革与产业互联网两大要素对人力资源管理的新挑战、新要求
在这些因素中，对人力资源管理现在产生最深刻影响的，从宏观上来讲，就是供给侧改革与产业互联网，这两个要素现在对人力资源管理产生了深刻的影响。
（一）供给侧改革与人力资源管理
1、供给侧改革的本质
首先从供给侧来改革来讲，我们说供给侧改革的本质是什么？我认为就是六个字，叫结构优化，整个产业结构如果通过供给侧改革能够得到系统的升级，得到优化。第二就是动能转化，中国经济过去靠低成本优势，靠高资源投入，来带动整个中国经济的发展，这种模式发展到今天，应该说已经走到了死胡同，必须改变中国整个经济的发展的动力，所以我们说动能要转换。第三个，过去粗放式的资源投入，今天来讲必须提高效率，提高全要素投入的效率。但是最终来讲，是要回归到如何提升产品服务的品质。也就是说，中国经济发展到今天我们之所以要提供给侧改革，其实是要追求创新与人力资本驱动的新的增长模式，未来中国经济不再靠低投入成本优势，不再是靠粗放式投入，而靠创新和人力资本驱动。如何去寻找创新与人力资本驱动，这种新的增长方式？应该说是供给侧改革所要解决的核心问题。当然中国之所以要提出创新与人才驱动，要提升效率与品质，但所有这些背后来讲都跟我们人才有关系，效率的提升、产品品质提升最终取决于人才素质，也就是说人力资源的效果，所以说产品最终取决于人品，取决于人的能力和素质。
尤其中国经济发展到今天来讲，我们之所以要搞供给侧改革，是生产东西卖不掉，需要东西生产不出来，叫供给无效、供需错配，这是我们现在在讲供给侧改革来讲，不是因为我们生产不出来马桶盖，也不是说我们生产不出彩妆，比如我们的奶粉，按道理我们伊利的奶粉，我认为绝对比澳大利亚的奶粉要好，为什么老百姓有时候不买？还是缺乏信誉。所以中国改革开放过去30年，我们带来了经济的高速增长，但同时也带来了很多的问题，这些问题集中就表现在要素投入粗放、效率低，给社会所提供的产品品质低，技术创新含量不足，附加价值低，所以产业效能低。所以我们整个向社会所提供的产品很多，但不安全、不环保，这就是我们所讲的供给端的信誉是缺失的，老百姓不信，不买。
2、供给侧改革的难点
另外供给侧改革的一个难点就是如何处理僵尸企业，很多企业本来早就应该被市场淘汰掉了，但还是靠政府的和银行在养着，所以大量的僵尸企业靠优惠政策、靠潜规则、靠垄断资源、靠腐败还在活着，那么这是一个问题。
当然也就导致第三个问题，劣币逐除良币，导致很多三无企业，没技术、没管理这个品牌企业，制假贩假企业，破坏资源、污染环境的企业，大量的这种存在，但是好企业反倒活的很痛苦。那么这个就导致我们产业很难整合，产业技术的门槛低，大家打到最后都是拼低价、拼人海战术，拼低劳动成本优势。企业不赚钱对人才技术创新的投入就越不足，就形成恶性循环，最后也导致经济发展动力衰竭。所以为什么这次供给侧改革提出动能转换？是因为我们的环境承载不了了，资源承载不了了，所以必须要转换动能，必须要通过创新与人力子资本驱动中国经济高速增长。
所以总的一句话来讲，供给结构严重失衡，消费者需要的高质量产品服务提供不了，消费者不需要的低端产品，假冒伪劣产品，源源不断的向社会提供。所以我认为这次中央提出供给侧改革，就是认为中国经济，过去经济的拉动主要是靠需求拉动。那么今天来讲中央认识到不能再靠这种放水漫灌来拉动经济了，所以供给侧改革的核心内容是优化结构、转换动能，其实就是要下决心淘汰落后产能，下决心去加大创新与人力资本的驱动，下决心去严惩高污染、不安全的企业。
3、供给侧改革的核心
供给侧改革的核心不是让企业怎么活的问题，是在改革的过程中如何让一部分优秀企业活得更好，但同时一个难点就是，要研究企业的死法，如何加速一部分烂企业的死亡，让该死的企业死得不添乱，死得其所。所以我也提出现在如何让僵尸企业安乐死，让三流企业自然淘汰死，让不安全、不环保、制假贩假企业困死，让凭借潜规则、凭借腐败、凭借垄断的企业饿死。所以现在不是让企业怎么活的问题，而是让一帮劣质企业淘汰掉。
那什么是好企业，什么样的企业将来能够持续发展？好企业就是三个标准，好人、好产品、好管理。什么叫好企业？就是三好。好人就是首先要有好的企业家，有好的企业家，企业家有胸怀、有追求、有境界，就能够构建一个好的机制，去吸纳好的人才，好的人才的背后，会提供好的产品服务，最后带来好的客户。企业排在第一个是好人，当一个企业最终体现在市场上是必须要有好产品，好产品背后是什么？是要有技术创新。产品必须是真才实料，品牌能够给消费者带来好的品牌体验。这就是说，企业靠技术创新领先，要真才实料，要有好的品牌体验，这是所谓的好产品。但是好产品靠什么呢？好产品要靠好管理，一个企业跑到最后，你能跑多远，最终是要靠你有卓越的运营系统，包括好的机制、制度、流程、好的文化、好的运营系统，整个企业始终充满活力和效率，这就是好管理。也就是说未来供给侧改革就是要选择三好企业，它能够脱颖而出，让那些劣质企业安乐死、淘汰死、困死、饿死。如果不解决这些问题，那我们优秀企业始终不能脱颖而出，烂企业就会横行。所以我们讲结构改革，就是要提高效率、提高品质、优化结构、转换动能。
那么好企业来讲，最近我们一直在推出两个企业，一个是华为，一个是温氏，华为利润已经到了369个亿，今年又能保持百分之二三十的高速的成长。另外一个企业我最近一直在研究，是温氏集团，是最典型的做农业的，养鸡、养猪的，过去我们瞧不起养鸡、养猪的，认为养鸡养猪产业很低端，是赚不到多少钱的。但是大家可以看到温氏去年销售是482个亿，利润是65个亿，纯利润超过10%多，比华为的纯利润还高。所以我考察了温氏以后认为有两个特点，第一它是高科技企业，我们过去一直认为农业企业是低端产业，温氏和华为一样，过去一直就是加大对研发的投入，所以温氏现在有中国人自己培育出来的良种鸡、良种猪，所以它是要技术创新领先，每只鸡就可以比别人成本将比1.26元，很简单靠技术创新。第二我说温氏是一个互联网企业，温氏通过互联网把全国56000个农场连接到一起，实现集约化管理、分步式生产，既能调动56000个家庭农场自主经营的积极性、内在活力，同时又能够通过互联网实现集约化的管理，统一的销售及统一的饲料，达到了分步式得生产，集约化的管理，实现了规模效应。所以它才能够纯利润能够达到10%多，超过了我们现在很多高科技企业。今年上半年，温氏的纯利润超过了70个亿，今年的利润能够做到100多个亿，大家知道一个农业企业利润到100多个亿靠的是什么？靠技术创新、互联网。
所以好企业其实都是一样的，像温氏、华为他们之所以优秀，主要是五个方面：
1. 言行一致的价值观与战略上的聚焦
这些之所以能够在一个行业里持续领先，就在于心无旁鹜，战略目标一旦确立下来了，就朝着这个目标集中配置资源，另外就是说到做到，理念不在于时尚，关键在于你能够做到。所以他们的理念很简单，以客户为中心，以奋斗者为本。温氏的理念也很简单，叫齐创共享。这个理念都很很朴实、简单，但他们都做到位了，这是他们共同的特点。
2. 第二个共同特点，都是重视知识资本价值，建立共创共享人才价值，人才激励与制度体系
华为是86%的员工，拥有公司98%的分红权，利润分享计划。温氏是6800多个股东，也是全员持股，另外就是重视知识分子，重视人力资本的价值，真正建立了共创共享的人力资源机制。但是人力资源机制我们现在叫共创、共担、共享，我们往往少了共担两个字，什么叫人力资本？不光是要共享，同时要共担企业的风险，共担责任，不能背离这一条，所以我们现在提出了六个字叫“共创、共担、共享”。华为、温氏就是建立这种共创、共享、共担的机制，
3. 另外就是舍得在研发上投入，培养发展了自主创新的能力
因为企业在未来，尤其是供给侧改革以后，要靠什么去赢得竞争？就是在研发上、技术创新上舍得砸钱进去。华为到现在，1997年我们在写基本法的时候，每年把销售收入10%砸到研发上，现在整个研发占到销售收入15%。温氏作为一个低端的农业企业，现在也是每年把销售收入的5%砸在研发上，这样就能够培育自主知识产权的能力。华为在管理咨询上，现在花了300亿人民币，一个企业真正在软实力舍得投入，我们过去都不愿意在软实力上投入，都喜欢建工厂，都喜欢重资产，像华为、温氏都是轻资产企业，都舍得在研发、技术、管理、品牌上砸钱。
4. 就是建立了卓越的基于信息化的运营体系
像温氏虽然是农业企业，能够互联网，所有的农场主都是移动办公，都能实现移动化，基于信息化，完全能够基于信息化建立它的整个体系，真正建立了基于信息化卓越的运营系统。企业的效率最终是来自于运营系统、信息化和流程化的管理体系。
5. 企业家的远见卓识、低调务实，以及打造稳定的高管团队，这是企业成功的关键
所以说什么是好企业？温氏、华为的成功，证明好企业就是好人、好产品、好管理。所以我说供给侧改革的核心，就是使三好企业脱颖而出，使烂企业被淘汰掉，这就是供给改革的核心。
（二）、供给侧改革与产业互联网
那供给侧改革跟所谓的互联网又是什么关系呢？我认为产业互联网为中国企业运营效率的全面提升与产品品质提升提供了全新的思维，提供了一个有力的技术平台与强大的集约化的平台。换句话说，中国企业要真正在管理上、技术上全面跟西方企业能够同步的话，能够弯道超车的话，就是要靠产业互联网。
产业互联网发展到今天来讲，主要经历了四个发展阶段:
第一个阶段是传播互联网化
那个时候互联网主要是信息传播。
第二个阶段是销售互联网互化
这是互联网发展的第二个阶段，应该说这个阶段是中国互联网蓬勃发展的一个阶段，出现了淘宝、天猫、一号店、京东商城等电商企业，换句话说中国的互联网在某种程度上是电商主导时代，目前这个时代是电商主导时代。但是下一个一二十年，互联网的发展趋势是什么？我认为就不再是电商主导时代，而是实业资本主导互联网的时代。为什么呢？
第三个阶段，供应链互联网化和产业互联网化
作为实体经济，不再是被动去适应互联网，不再是被动的与互联网+，而是我们要+互联网。百度、腾讯纷纷走向线下，这叫互联网+，但是越来越多的传统企业也主动去加互联网，主动拥抱互联网，用互联网的思维和技术改造传统的产业，叫+互联网，我认为这是未来一二十年互联网的发展趋势，也就是说由生产者主导的互联网产品，未来将会进入一个由生产者实体经济主导的互联网，过去的互联网是以虚拟经济为主导的，未来一二十年，我认为互联网发展一定是由生产者主导的互联网运营场景与产业互联网互联互通的新的产业互联网时代。
第四个阶段，产业互联网时代：实体经济将成为主角
这个时代来讲，是我们所讲的，在这么一个时代，是虚拟经济和实体经济相互交融的时代，也就是说我们现在很多虚拟经济企业，也必须跟实体经济结合，就像马化腾讲的，互联网企业如果不跟实体企业结合，就只有上半身没有下半身。京东的刘强东也讲，互联网的下一个风口是传统产业，所以华为的任正非也提出只有实体经济是解决人们幸福生活的根本，不要被互联网的概念所左右，要用互联网和技术去改造企业运营和技术管理平台。
所以下一个一二十年，我认为是产业互联网时代，中国很多企业都在做探索，因为这个谈探索就意味着生产者被动由被动适应互联网到主动拥抱互联网，互联网对企业的经营逻辑，与内部运营，对市场用户交易融资，流动的各个环节要进行系统的改造与交融，真正形成与互联网为基石的价值重构体系，与新的产业生态圈，形成互联网技术综合运营场景。换句话说，互联网技术发展到今天，才刚刚进入到产业互联网的时候，它才真正需要升级，这种升级就是把移动互联网、物联网、云计算、大数据、智能生产融为一体，所以这么一个时代，我们说叫产业互联网时代，产业互联网时代，为我们传统经济弯道超车，那么传统经济的变革创新，提供了技术条件和应用条件。
（三）中国传统产业企业互联网转型探索
案例1——海尔张瑞敏：用互联网技术与思维改造传统产业
所以这个时代来讲，像海尔现在花了十几年的时间，用互联网的思维和技术去改造传统产业，去重构组织与人之间的关系，所以大家看到家电企业大量的智能工厂，过去一个工厂需要2000人，现在只要20个人就可以了，全部都是智能化。而且到了产业互联网时代，你不再是简单的开个店商去+互联，去被互联网+，而是说你要改造整个组织运营系统，就像海尔一样，你的整个总部就要变成平台化与分布式的管理，你的经营单位就是人单合一建立自主经营体，内部员工化，企业真正建立利益共同体，与创享增值，整个企业是倒三角，是要网络结构、扁平化，所以要用互联网的思维、技术改造传统产业的话，需要改变传统产业的内部。它不是简单的一句话。
而且同时对我们整个人力资源管理会提出全新的挑战，所以前两年我花了将近一两年的时间，对海尔的模式做了一个研究，我认为海尔的变革，最深层次的变革是组织跟人力资源的变革，通过组织与人力资源的变革，去真正打造，把一个传统企业改造成一个互联网企业。海尔也好，苏宁也好，都在进行变革。
案例2——红领集团：基于互联网的定制化生产
另外就是山东红领集团，他们完全是基于互联网实现定制化的生产，包括韩都衣舍，现在更多的企业都在改变传统的模式。我们传统的模式是把东西做出来以后再卖出去，但是现在基于互联网的新的模式，是卖了再做，你就零库存，也不用建那么多店，消费者直接要做一件西服，可以用照相机一照，你的所有数据记录他的，大数据平台，直接就给工厂下单了，完全没有所谓的中间商，所以在这样一个条件下，你的整个生产过程的必须要人性化，必须要智能化。所以一件西服从下单开始到做出来，需要七天时间，再通过两天的物流就可以送到你的家里，完全可以根据你的个性化，是运用物联网实现生产与管理的集成。
案例3——温氏集团：基于互联网的集约化卓越运营十分步式生产
包括温氏集团，基于互联网把56000个家庭农场圈在一起，所以在这个角度来讲，温氏为什么这么多年能保持高速增长？今年能做到100多个亿的利润，就在于用互联网的技术真正实现了公司+农户的模式，每一个家庭农场都是可视化的，每一个老板手上全部都是一体化的信息化，养殖的过程是监控，每个老板都是移动手机，所有16项标准化的管理全部都可以移动办公、移动管理，过去一个养鸡厂，比如说一年生产20万只鸡的养鸡场大概需要4-5个人，现在只需要一个人就可以，你上班的时候就可以喂食、检查温度、湿度，全部实现了互联网化。
真正未来的互联网企业，我认为不一定是BAT，不一定是百度、腾讯、阿里，真正的互联网企业恰恰可能是温氏集团、华为这种企业，他们才是真正的产业互联网企业，真正用互联网技术去改造我们的运营，改造我们的产品，提升效率，提升品质。
二、供给侧改革最终还是要回归创新与人力资本驱动
企业的转型变革是一个非常痛苦的过程，像华为来讲现在整个组织结构也在做变革，整个企业的组织模式完全以人为核心来建立整个组织体系。我们过去的组织是层级的，现在是围绕人，围绕项目形成的，来形成人才的聚合，那么这种改造是一个系统变革，这种改造对我们传统的组织和人力资源管理提出了全新的挑战，所以我也是提出，在产业互联网时代，组织与人的关系要重构。没有组织与人的关系的重构，是不可能真正实现产业互联网的，也就是说所谓组织和人之间关系的重构，从组织形态、从雇佣关系到组织价值、组织边界、组织职能、组织权责、组织学习、组织驱动、组织领导，与过去完全不一样，过去是金字塔的结构，现在是走向一种网络式、平台化、微化、生态化的一种组织，我们过去叫做资本雇佣劳动，现在叫相互雇佣，是一种合作伙伴关系。我们过去叫利益独享，现在叫共创、共享价值，要承认人力资本的剩余价值的话语权，以及经营管理上的话语权，过去的组织是有明确的分工，有明确的边界的，现在叫无边界，是开放合作的生态，过去组织职能、专业分工，形成各种部门化，现在叫专业模块成为资源值，过去的权责在上面，现在权责在下沉，去威权化，等等这些来讲都对我们人力资源管理，都对组织管理提出了全新的挑战。所以我们说变革过程中最难的是人，最难的是组织变革与人力资源的变革。那么这种变革应该怎么做？
（四）推动企业家与高管团队的转型，打造供给侧变革新领导力
我们在推动这些企业变革过程中的一些做法。企业转型要适应产业互联网和供给侧改革时代的要求。
第一个就是要推动企业家和高管团队的转型
就是要打造供给侧变革的新领导力，也就是说我们要为社会提供高品质的产品服务，首先是源于企业家和高管团队你自己对高品质服务有追求，如果我们的企业家，天天想着发大财，天天靠假冒伪劣产品发大财，那是不可能为提供高品质的服务，所以高品质的产品首先来自于企业家的追求。企业家要有高质量产品服务的供给领导力，所以企业家要从单一追求规模成长转向有效成长，要从机会导向，捞浮财的思维真正转向战略的思维，去打造百年老店思维，这就需要我们改变过去投机取巧，真正转向培育核心能力，华为之所以能够成功，就是因为致力于去培育自己的核心能力，在管理上投资，去提高产品的附加价值，所以我们说中国企业，过去我们说做企业要赚钱，现在不仅要赚钱，还要有信仰和追求。
第二个就是企业家要转型
我们现在提出企业家首先是老板要转型，企业家要八大转型，如果老板不转型，这个企业转型不了。那么老板要从所有权的角度，真正转向任何一个企业都是社会的。从文化的较角度，过去是老板文化，现在真正打造组织文化，从过去评价人力资源的角度评价人员的好坏，完全靠老板的主观意识，现在购建客观公正的评价体系，过去叫怕老板，现在叫见着制度怕制度，不怕得罪领导就怕得罪制度，必须要实现这种转型。过去是靠老板个人能力，现在靠群体智慧，过去企业家决策中心是盯着人，现在叫关注人的机制制度建设，过去我们说对谁负责？对老板负责，现在真正对客户负责，对诸组织负责。过去我们是做生意，现在是做事业，要有信仰。这是企业家层面来讲，那么对中高层领导来讲，我们叫重塑领导力，这是对企业中高层领导的三个分析，就是要强调如何重塑干部的使命感，如何来建立干部的责任意识，如何来提升干部的能力。这是我所讲的企业最大的危机是来自干部缺乏使命感，激情衰竭，不愿意持续奋斗。最大的威胁来自于干部责任感的缺失，最大挑战来自干部不学习，职业能力滞后。
所以针对这三个方面，我们推出干部使命感、责任感能力建设三要素理论，我们也专门总结了中国现在很多企业，中高层干部使命感缺乏十大表现，很多人没理想、没追求，人生价值迷惘，事业激情衰竭，安于现状，享受生活，不讲贡献等等，我们也总结了十大问题。
这十大问题，我相信在很多企业都有，如何建立一个评价体系？要让我们每一个干部去对照这些标准，不断要进行检讨，要重塑使命感。另外就是要重塑干部的责任意识，我们要总结干部，很多干部的责任缺失有十大表现，尤其现在很多国有企业，不创新、不开拓、不敢承担变革风险，不敢直面矛盾和问题，遇到风险和不良言行，旗帜不鲜明。对顾客与合作伙伴，海口承诺，不以客户为中心，不信守承诺，不关心、不培养人才，不承担人力资源责任。这些问题都是我们现在中高层干部现在所面临的核心问题，所以一个企业最关键的是建立干部的责任担当意识。当然同时要应对，互联网时我们针对中高层干部的领导力，我们主要看这五个方面，一个叫愿景领导力，一个叫跨界领导力，一个叫竞合领导力，一个叫跨部门合作领导力，一个叫跨文化领导力，我就不多讲了。这主要是适应互联网时代我们的干部的能力，你如何来适应现在的要求？如何来适应新时代的要求？这是我们针对企业家的八个转型，中高层干部叫做三要素。
（五）创新人才思维，打造优质高效人才供应链与能力发展链
创新人才思维，打造优质高效的人才供应链和人力资源管理供应链，现在人力资源管理强调两个链，一个叫做人才供应链，一个叫做能力发展链，人才供应链就是如何来保证你的人才能够满足组织战略发展的需要，如何打造能力发展链让员工的能力跟得上组织的要求？一个企业真正要打造优质高效的人才供应链，与能力发展链的话，首先必须要创新人才供应思维，尤其是在互联网时代我们首先要建立全球的人才供应思维，所以现在海尔就提出，全球都是我的人力资源部，因为基于互联网，我能够在全球去整合人才。第二个要建立跨界的人才思维，人才不再是，说我过去学农业的，全是一帮学农业的，学矿山的全是一帮学矿山的，现在企业都是跨界的，企业跨界的同时必须带来人才的跨界，没有人才的跨界就谈不上企业的跨界，就谈不上企业的产业生态圈的形成。另外就是建立粉丝人力资本的思维，粉丝也是人力资本，再一个要建立人才社会化思维，就是人才不是归你企业所有，是归社会共享，归社会所有。还要建立人才社区化思维，很多优秀思维，专业化人才，都是在专业社区里找。
我最近提出所谓人才要建立十大新思维，在互联网时代，这是我们刚刚提出来的：
第一个叫做人才共享思维
所谓人才共享思维要从人才所有制到人才共享，这种共享是几个层面，一个是人才的知识与智慧资源要共享，一个企业必须要建立知识与智慧资源的共享系统，才能提高人力资源效能。第二个叫人才价值创造能力共享，有人才不一定归你所有，但你可以利用他的周末、晚上的时间，利用某一个专业特长，我去共享他的人才价值创造能力共享。所以我们最近提出两个共享，一个是知识与智慧资源共享，第二个就是人才价值创造能力共享，人才不一定归你所有，也不一定在你这里上班，但他可以为你工作，为你创造价值。
第二个叫人才使用权思维
过去我们知道人才所有归我单位所有，现在要建立人才使用权思维，要不人才所有，但求人才所用，我只要拥有他的价值创造使用权就可以了，未来在互联网时代会出现大量的个体知识劳动者，真正优秀的人才不再依附于任何一个组织，他被整个社会所共享。就像我们学校有一个老师，他被全国20多所学校聘请为MBA的老师。其实我在人大上课很少，我大部分时间是在清华、在上海交大上，所以我也是一个被共享的。虽然我挂靠在人大，当然按照组织制度来讲，我应该归人大所有，但我60%的精力都是归社会所有，不归人大所有，人大拿我也没有办法，要开除我它是损失，所以他只能允许我这么干，所以这就是人才共享。那没有办法，说未来一定有一部分人，他的能力是归社会所有，不再是归一个单位所有的。
第三个建立人才合伙思维
过去我们叫招聘人才，现在真正优秀的人才招聘不来的，有哪些优秀人才是靠自己去递简历的？人才都是去挖掘、去发现。发现人才、挖掘人才，所以最近任正非提出，华为现在最核心的就是寻找人才、挖掘人才，一定把最优秀的人才找出来，不是等待人才上门，所以现在不是去招聘人才的时代，是邀请人才时代。过去叫雇佣人才，现在不是，咱们一块入伙，叫人才合伙制，人才入股，现在用的词说我招聘你、我雇佣你，人家不爱听，现在叫咱们一块干、一块玩。真正的顶尖人才全部是这么来的。他要感觉，他要有兴趣，没有感觉、没有兴趣，跟你没有交情，你给多少钱都不来。所以就叫人才是合伙思维。
第四个思维叫人才聚合思维
过去是整合人才，把人才都整合到我这里，形成统一的文化，统一的行为方式。现在不是，现在叫产业生态圈，人才是聚合，像乐视一样，我所形成的是一个产业生态圈，我构建的是一个产业生态圈系统，所以这时候的人才叫聚合人才，不再是整合人才，所以我们现在叫人才聚合优先，先有人才聚合，才有产业生态圈的聚合。所以现在大量的概念叫人才部落、人才社区等等。所以人才是聚合到一起的，而不是被整合到一起的，这个概念又发生了变化，你如果通过提供创新创业的机会，能够让所有的人才在你这个平台上能够聚合，不再是被整合，而是我们抱着共同的兴趣，共同的目标，从五湖四海来到一起。
第五个思维叫做人才价值共享思维
我们过去叫利益共享，说把这个饼做大了以后咱们怎么分饼，现在是我提供的产业生态圈平台，你创造你的价值，他创造他的价值，每个人创造价值，叫做自创自享，谈不上分饼的问题。那么在一个平台上大家通过专业分工，把每个人的价值都能够衡量出来，你究竟创造多少价值，叫做自我创造自我分享，不再是大家都去分饼，所以从利益分享，到人才价值共创、共享、共担，从利益共同体我们现在叫做超值人才分享，什么意思？你创造了超额你所拿到的价值，超额利润、超额分享，你就可以分享，叫人才超值分享。
第六个叫人才网络化思维
现在的工作场所不再是面对面，不再是办公室搞得越好豪华越好，现在都是网络式办公，为什么现在很多咖啡厅、酒吧火起来了？因为很多人的工作场所就在咖啡厅、酒吧，从集中分布到平台化分布网络分布与团队分布，现在人才是基于网络，所以现在华为人才创新平，能够基于全球互联网做到人才24小时不间断研发，大家在一个网络平台上进行协同，都不知道对方是男是女，都在用一个语言，一套信息系统，在进行研发的协作，中国的团队干完了以后，印度的团队接着干，印度团队干完之后美国人接着干，可以实现全球24小时不间断服务，24小时不间断研发，人才不再是面对面，在一个办公室里工作，是基于网络在进行协同。从面对面的沟通到网络沟通，基于互联网平台化管理，叫分布式协同。这是第六种思维。
第七种思维，人才客户化思维
我们这个时代真正进入一个叫人才式客户的时代，我们过去人才是价值创造工具，现在人才是客户，人力资源部要为人才提供人力资源的产品与服务，要让人才有产品化的体验，所以你的人力资源产品服务要关注需求，向人才提供产品服务，这就是我们的工作娱乐化、休闲要工作化。所以大家可以看到很多创新企业工作开始出现娱乐化，休闲的过程也在工作，也在进行知识的分享，也在进行创新，叫休闲工作化。客户也是人力资本，粉丝也是人才资本，这就是我们说的都是一种客户关系。
第八种思维叫做人才自主经营思维
过去我们叫管控人才，现在是人才自主经营，从要我干到我要干，再到我们一块干，而且是像老板一样干，老板听了这句话很高兴。华为就很简单，任正非提出员工加班没有加班费，因为大家都有股权，没听说老板加班要加班费的，像老板一样干的前提就是我也是企业的主人，我能够参与企业的利益分享，那我就像老板一样干。要自动自发强调为自己负责，自我投资。凡是自己至少出一半的钱，所以华为新的三大管理纲要的学习，每个员工要交1.2万块钱，要请九天事假，就这这么一件事儿，公司搞这么一档培训，华为18万员工，每个人交1.2万，还扣九天工资，公司搞这么一次培训收费30多个亿。为什么？因为现在人力资本强调你自己要投资，不能光靠企业投资，自己承担人力资本投资的责任。叫自我管理潜能激发，价值创造放大。
第九个是人才跨界思维
过去我们是单一的产业人才结构，未来的企业是跨界的，所以这就要求人才结构要实现跨界的人才组合，要打造人才跨界的平台，要从单一的专业能力，现在是两个，一个是人才跨接，一个是提高每个人的单一综合作战能力。过去我们说可能我只是具有某一个方面的知识，现在来讲，要提高单一作综合战能力，你的能力也必须跨界，人才结构要跨界，人才组合要跨界，人的能力也要跨界，知识结构、能力结构也要跨界。
第十个是人才推动思维
过去我们叫黑白分明，现在是推动用人不求全责备，要允许犯错误，允许失败。
这是我最近提出来的基于产业互联网时代，人才要建立十个新的思维。所以这种情况下我们需要关注人。
（六）构建全员人才发展责任体系，从产品经营到人才经营
第三就是建立全员人才发展责任体系，从产品经营真正过度到人才的经营。15年以前我就提出叫企业就是经营客户、经营人才，最终是经营人。我觉得15年前还是谈概念，但是发展到今天，人真正是成为了企业经营的核心，而且人的经营现在叫知识、心理、能力的经营，叫三个要素的经营，不光是经营能力，也包括经营人的知识、心理。而且知识的经营，心理的经营，在产业互联网时代变得越来越重要。因为企业最大的财富不再是人才，人才不再是企业最大的财富，企业最大的财富是你所拥有的知识，你的知识产权。华为为什么走向国际化没有什么障碍？为什么中国很多企业一走向国际化就被打回来？就是因为你没有知识产权，华为在1996年的时候就提出了知识产权战略。
作为一个企业，对人才的经营，最重要的是要把知识产权作为企业的战略要素，我们讲人才战略，人才战略首先是知识产权战略，如果一个企业没有知识产权意识，没有知识产权战略，你未来要面向全球化、国际化，你会寸步难行，因为来自于到处都是知识产权的陷阱，所以人力资源管理上首先是知识的经营。第二个是心理资本，在互联网时代，如何让员工既努力工作，激发他的潜能，提高他的满意度，提高他的忠诚感，这就要从心理上，要从文化价值取向上去引领他。当然第三个是能力的经营。另外现在提倡全员人才经营，现在更强调是全体员工的责任，是你自己的事，在知识性群体里面，更是要强调自我负责、自我开发、自我管理，我们过去一谈人才的责任、企业的责任、管理的责任。现在50%以上是你自己的责任，要强调人才的自我开发，自我管理的责任，这是人力资源管理，我们现在提出一个全新的理念，叫全员人才经营。经营要把知识、能力、心理管理有效融合。
另外就是要构建全员人才发展体系，要强调人才的自我经营、自我管理。这是现在人力资源管理上所面临新的问题。所以这里面除了管理学的这种，带队伍培养人才的能力，还要培养员工的自我管理能力。我们最近发现，员工的自我管理能力在中国企业是非常差的，自我管理首先是时间管理，很多人管不好自己的时间。
（七）强化文化价值观的管理，驱动高素质员工从“我要干”转向“我要干”“我们一起干”
第四个就是强化文化价值观的管理，驱动高素质员工从“要我干”转向“我要干”，“我们一起干”，“像老板一样干”。所以这需要企业去重塑价值观，所以未来一个企业的组织不再是强调艺徒指令，企业更多的是靠远景、靠意图去引领这些知识型员工。过去我们是一种并列关系，你必须这么干，未来来讲我组织只规定边界，你在边界里怎么干，你只要完成目标，我只规定你哪些东西不能干，究竟你怎么干，你自己决定，我不管。
（八）人力资源部门的转型与定位：从权利驱动转向客户驱动，提供高品质的人力资源产品与服务
第五个要求人力资源部门要转型，从权利驱动真正转向客户驱动，去提供高品质的人力资源产品服务，就是我们现在所强调的人才是客户，要为人才去提供有效的，这就需要人力资源部门从权利驱动到客户价值驱动，要赋予人力资源产品服务的产品化与客户化属性。所以这就是腾讯现在所提出的，人力资源也要有客户属性、也要有产品属性，要有好玩的属性。用户属性就是你在制定人力资源政策的时候，要让员工参与、互动。你的产品要产品化，人力资源部门开始要有产品经理，然后你的人力资源产品服务设计要让员工觉得好玩，他有兴趣来参与。所以这就是为什么说人力资源管理现在很多企业都在推动所谓的三支柱模型，也就是人力资源部门的划分，现在不再是按职能划分，过去人力资源部就是招聘、录用、考核、薪酬。现在叫三个部门，像腾讯、华为现在都是三个部门，一个是人力资源专家中心，专家中心主要是制定战略，制定公司的政策。第二个部门叫，最大的部门叫人力资源HRBP，人力资源跟财务一样，他们这些人派到各个业务系统里面做制度的落地，了解各个业务系统的人力资源的需求，去提供专业化的支持，跟员工进行有效的沟通，所以你如果到华为、腾讯，现在一掏名片是某某中心的HMBP，叫做业务伙伴。另外就是人力资源平台化的管理，所有的日常性的工作，外包性的工作全部都是平台化。过去我们说人力资源部门怎么去做贡献？华为现在18万员工，每个员工所有的数据，每天工作状态，全部都通过移动互联网化，所以人力资源部就是做大数据分析，我就知道明天到北京是500人出差，还是1000人出差，如果超过多少人我就马上去跟航空公司联系包机，就这么一下18万人，人力资源部通过大数据分析，每年所节省的机票费、住宿费10个亿以上，人力资源部的价值就体现了。那我到腾讯去，他们提出现在最缺的是大数据分析人才，百度也从美国请了教授级的大数据分析专家，为什么呢？这么多数据在平台上，怎么分析？将来真正进入大数据以后，我就知道范总一年之内哪几个月工作激情是最饱满的，哪几个月是最低落的时候，低落的时候安排他去休息，激情最饱满的时候安排他从事创新、改革的工作。而且华为将来每个人都有一个手圈，你的心跳和脉搏都有，所有的数据全部都是数据化，所以人力资源的平台的作用就出来了。
所以现在很多企业都在叫做三支柱体系，构建人力资源系统，所以我们一方面要求人力资源部有很多顶级的专家，真正了解公司的战略，越来越多的了解业务线的人，能够深入业务去提供人力资源的服务，越来越要求能够做大数据，能够做信息化，能做公共的产品服务的专业化人才，能够加入到人力资源部。所以人力资源现在也是人才跨界、知识结构跨界。所以我们现在心理专家、专家、大数据专家、模型类专家、精算专家，现在都缺，为什么？因为有了大数据，有了平台，人力资源管理真正走向了专业化。所以这时候的人力资源管理，要打造人才供应线，要打造员工能力成长价格链，要形成服务链。像腾讯SBC现在叫三条链条，一个叫人才供应链条，一个叫员工能力发展链条，一个叫员工服务链。这时候人力资源产品就要有互动，要有针对性，要有用途属性，要端对端，要让员工自选，能够根据人才的特殊需求进行定制化，人力资源管理要有好玩的属性，这是所谓的人力资源现在要有的三性。
像现在华为的人力资源部就跟传统的人力资源部不一样，大家看到有全球COE中心，有HRBP，它完全融入到了业务系统，我们过去一看人力资源部招聘、录用、考核、薪酬，现在全部跟业务系统融为一体了。人力资源真正渗透到战略，渗透到业务，所以你从组织结构图，就可以看到这个企业的业务是什么，过去我一看力资源部门跟业务没有关系，现在你一看组织机构图，你就知道这个企业有marketing、手机产品线、移动宽带产品线、有家庭终端产品线，企业现在面临人力资源的问题是什么？你能看到业务的全貌，这就意味着人力资源管理进入到业务系统的，真正跟业务融为一体了。所以这时候对我们HRBP的要求就很高了，你既要懂业务，又要懂战略的人，又要有业务流程，又是变革推动者，还是公司核心价值观的驱动者，这就对我们人力资源管理提出了全新的要求。
（九）重构货币资本与人力资本价值（知识型员工）关系，对知识型员工进行有效管理，价值管理成为核心
第六个方面是我们如何重构货币资本和人力资源，我认为，现在最重要的是如何对知识型员工进行管理，所以我最近提出华为知识型员工八大法宝，法宝一如何来承认和重视知识资本的价值，与知识分子共创、共担、共享，法宝。第二个法宝，如何来建立以奋斗者为本的三高机制。华为的第四个法宝，如何借鉴现代军队组织运行机制，给知识分子注入军人的灵魂与血性，提升知识型员工的价值创造战斗力与执行力。第五个，价格评价、价格翻倍。第六个，如何抓高管的廉洁，叫如何能铲除组织的三大毒瘤，三种腐败。当然现在我又加了叫四大肿瘤，还有一个官僚主义。这些都是针对知识型员工，另外一个就是现在我们做的最多的就是合伙制度，不再是聘用人才、雇佣人才，而是邀请人才，邀请人才入伙，建立分享机制，建立双层合伙人分享制度。
（十）弘扬工匠精神，打造精益求精的职业化技能人才队伍
第七个就是弘扬工匠精神，打造精益求精的职业化技能人才队伍。刚才李直秘书长谈到，在互联网时代既能提高综合作战能力，同时也要有工匠精神，一生专注，执着做好每一件事，工作是一种信仰，追求品质成为一种习惯。
（十一）全面认可激励，积分制人才管理
第八个就是全面认可激励，积分制人才管理，这个主要针对80后、90后，他要好玩，他要乐趣，他要能参与，那我通过积分，你只要干更多有利于公司的事情我都给你积分，通过移动互联随时随地对你进行评分、激励，这叫让激励无处不在，随时随地都激励，所以很多员工都愿意拿两万分积累，拿一个荣誉奖去拼命，而且还不用给钱，只要点赞。这就是全面认可激励，你过生日我给你一个评分，为别人提供合作给你一个评分，服务给你评分。人力资源天天选服务星，你就天天折腾那点荣誉。你但凡到腾讯、华为看墙上都是各种荣誉，现在80后、90后只要荣誉、只要认可，少给钱没有关系，但只要多给荣誉，因为他从小就玩游戏出身的，为了打过关，为了拿到那个分，他不顾一切，所以大家有时候不理解，为什么这些人晚上还在加班，还不要加班费，他就是为了这个2万分，为了积分，他在玩命。所以现在叫移动互联全面认可激励。
（十二）重构组织与人的关系，优化人才配置，激活人才价值创造
最后就是重构组织与人的关系，优化人才配置，去激活人才价值创力。通过改变组织结构，让组织变得更轻、更简单，这就需要我们组织结构，人力资源管理需要推动组织变革，组织如何转变为网状平台微化，倒三角去权威，去权威这就是我们说的重构组织跟人之间的关系。
真正强调奋斗者为本，企业一个方面要强调让员工参与，另外强调要价值创造，要奋斗者为本，持续的奋斗者为本的机制，最终还是回归到供给侧改革。
（十三）粗放式人才管理到人力资源效能管理时代
我认为还是回归到，要从粗放式人才管理到人力资源的效能管理，因为人才快速增值与人的效能低下是矛盾的，我认为中国很多人才的工资长得太高了，跟他的效能是不匹配的，这是我们客观来讲。一个是企业叫人才高消费，一个是人才泡沫，我们现在说很多人才的工资比美国、德国还高，当然我指的不是一般的员工，是指职业经理人和一些特殊的人才。所以现在华为提出减人增效涨工资，如何让五个人的活，三个人干，拿四个人的工资。我们现在最大的问题是五个人干三个人的活，现在关键是如何让五个人的活，让三个人干，拿四个人的工资，叫减人增效一定要涨工资，我们现在老板都希望减少增效，不涨工资。所以华为前提是减人增效涨工资，那么人减下来了工资必须涨上去，叫人才有价，价值船创造力与战斗力的提升，以价值创造为本，剔除五类人，偷懒的人，搭便车混日子的人，占着位置不作为的人，损害公司利益的人，去年华为减了2万多人。各个部门围绕标准把人减下来，减两万多人一点事都没有。大家知道，两万多人，一个人平均20万年薪的话，两万人就是4个亿。美的是从17万减到了11万人。海尔当时我们担心减3万多人，会不会影响工作，现在发现减3万多人，把8000多个管理者，统统下放到一线，一点没有影响，所以中国企业，我认为至少每个企业减1/3的人，一点不影响效率。像我们人民大学把老师裁掉一半，我认为教学水平一定提高，把部撤掉，人民大学、清华大学一定办的更好，一定是这样。因为很多人占着位置在制造工作，不创造价值，每个人都在提供岗位，提供就业机会，但是都不创造价值，所以现在我们在很多叫减人增效，把人减下来一点事都没有。
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