原标题：绩效指标设计中的九个工作成果特征分析
传统工作将越来越多被机器所取代，演进中的知识社会中越来越需要发挥人性中求新求变的作用，工作成果将更多具有变动、创新、无形、个性、互联等特征，这将对绩效指标设计带来新的挑战。
管理分析需以明确的定义作为基础，管理有效需以特定的条件作为依存。对绩效管理中的工作成果特征进行分析以两个前提作为背景：其一是绩效结果论，即认为绩效是工作结果，而工作行为或人员素质是形成结果的要因；其二是绩效外部论，即认为绩效存在于内外客户，并由战略经流程和组织分解而产生。客户需求和工作成果相互作用，这种作用关系直接影响绩效指标设计。
第一维度 定性分析
对工作成果进行定性分析主要涉及价值、形式和成分等方面的属性特征。
第1个特征 价值的明确性：已知OR未知
工作成果的价值主要体现在其能满足内外客户的特定需求，如汽车用来行驶，电影用来娱乐。可能由于工业社会中规模化生产带来的惯性，在设计绩效指标时，容易陷于立即对工作成果从Q（数量）、Q（质量）、T（时限）、C（成本）、R（风险）等角度进行展开，然而这是一种量化方法，其需要以特定工作价值作为定性基础。工作价值有时显而易见，有时隐而未知，因此首先需要挖掘出客户的真正需求是什么，即不断寻找“需求背后的需求是什么？”或“目标支撑的目标是什么？”。随着知识社会的来临，正如德鲁克富有洞察力地指出：不同于体力工作者的任务明显，关键问题是“如何工作”，而在知识工作者的生产率方面，决定性的第一个问题是“任务是什么”。由此在设计绩效指标时，首先需要的是对工作的价值做出分析和选择，并鼓励创新，容忍试错。
【A】某企业人力资源部总监的传统绩效指标是招聘及时达成率、技术人才培养数和核心人才流失率等。后认识到人力资源工作的核心价值是“人力增值”，于是增设“人均效能”（全年考核，计算公式为期末实际完成合同执行金额/平均有效人数）作为绩效指标并占15%的权重。
OKR（目标和关键成果法）是一种有利于明确工作价值的绩效管理方法，其分为两部分，前部分是确定目标，后部分是列出工作成果达至目标的具体标准。传统工业社会中，工作任务可能固定不变，因此可以长期跟踪KPI进行管理，但在知识社会中，工作任务可能动态多变，使用OKR可以帮助即时确定新的工作目标。
【案例B】企业为测量用户对网络产品的喜欢程度，将PV（page view,网络浏览数）作为KPI之一。在实际执行过程中，把用户原本在一个页面上就能完成的事情分到几个页面上，结果PV达到了KPI制定的目标，但用户其实更讨厌产品了。如果在OKR的目标部分中明确是增加用户喜欢程度，则有助于在工作结果中判定增加的PV数是否提升了用户价值。
第2个特征 载体的呈现性：有形OR无形
工作成果一般需要通过有形化才能被感知，如通过手机进行沟通，通过传递技能。德鲁克指出“企业经营的是知识”，因此可将企业经营理解成一个化无形知识为经济绩效的过程，可分为以下几个阶段：①构思知识（根据需求）产生方案；②执行方案产生活动；③完成活动产生产品；④使用产品产生效用；⑤发挥效用（满足需求）产生价值。由于组织分工的原因，某职位往往在整个过程中承担部分的功能，这时需将其阶段性工作成果进行有形化以设计出绩效指标。
【案例C】某集团培训部门分工细致：培训管理人员负责构建培训体系，其绩效指标含有方案规划有效性并由上级做出主观评价；培训专职讲师负责讲授培训课程，其绩效指标含有教材开发数和学员满意度；培训项目专员负责规划和执行某类培训项目，其绩效指标含有目标人才育成。
第3个特征 组合的多样性：单一OR复合
一个职位的职责往往是多项工作组合而成，有时职责可按工作特性分类，如财务管理可分两类，一类是涉及筹资、用资、投资和分资等财务增值管理类，一类是涉及财务核算和报表等财务信息管理类；有时职责可按工作对象分类，如生产管理对象有产品、机器、人员、安全等；有时职责可按工作流程分类，如研发人员在产品开发、技术研发、销售支持和客户服务等不同流程中均有其工作职责；有时职责可按组织结构分类，如管理人员在同级、上级和下级单位之间需承担不同的角色；有时职责需要综合考虑各种因素。因此当针对一个职位设计绩效指标时，往往需要对其工作职责进行展开和细化，并采取多个绩效指标进行组合。
第二维度 定量分析
定量分析的重点在于对成果的可衡量性进行分析，难点主要有人的主观、测量成本、时间延迟和系统结构等多种因素。
第4个特征 衡量的可测性：客观OR主观
管理中有“无法衡量就无法管理”一说，并提出绩效指标设计要满足SMART原则以做到尽量客观和精确，但同时必须认识到：由于工作成果创造或评价均是由人主观做出的，而人是“有限理性”的，因此对工作成果进行绝对客观、精确量化的评估十分困难。更进一步，明茨伯格指出：仅靠数字管理是一种“浅薄”管理，而“厚重”信息是有着丰富细节和色彩的，是无法量化和汇总的。为此，特别是对于强调人的主观创造性的工作成果，在难以直接面对市场的情况下，需要采取非客观的方式，其一是选择专业组织或个人进行绩效评估，本质是将评估者的主观评估作为绩效指标的客观来源；其二是对评估者进行认知误差方面的辅导以提升评估的一致性；其三是用企业文化即用价值观来形成企业员工的统一认识，并对其价值观表现进行评估。这些对人的认知进行引导的措施有利于建立客观的绩效指标标准。
【案例D】某世界知名电气公司，在处理某冰箱压缩机质量问题时，并未将客观、量化的成本最小化作为工作成果评估的依据，而是按照公司价值观“推动客户成功”的原则，花费6亿多美元对包括已过保修期的产品进行了更换。
第5个特征 测量的经济性：简便OR昂贵
有些职位的的工作成果种类多，数量大，随机性强，因此带来了测量的成本问题。如行政文秘，需要进行公文管理、信息（电话、邮件和传真）管理、会务管理、文档管理和办公设备管理等。理论上可以具体统计处理公文、接听电话、回复邮件和发放办公用品的数量，然而这样代价高昂。对于杂而量大的工作成果往往采取多种方法进行绩效指标设计：其一是将人员主观评价作为指标；其二是建立工作标准；其三是分类，将某些类似的工作进行打包；其四是采用抽样法和关键事件法选择代表性工作；其五是采用负向指标法即对工作失误数量设定指标。值得注意的是，视频监控、全球定位、网络互联和数据处理等技术的快速发展极大地降低了绩效数据的采集和评估成本，如目前电子商务中已极为常见的网络评分，又如电视节目中即时统计出观众对某一位选手的支持投票。
第6个特征 时间的滞后性：即时OR延迟
企业的经营是一个需要兼顾短期和长期的平衡过程，对于需较长时间才能显现效果的工作成果，在设计绩效指标时，其一是设计里程碑式的工作成果指标；其二是将某些工作投入作为工作输出的近似代替；其三是延长绩效考评周期；其四是针对特别人员采取类似股权奖励等长期激励措施。如对于大型工业品销售人员，不仅需要设置销售收入和费用、回款等指标，往往还需要设置新产品销售、大客户开发和客户满意度等方面的指标。又如对于经营管理人员，不仅需要设置营业收入和利润、EVA等指标，有时还需要针对研发投入、设备改造、人才培育和企业文化等方面设计绩效指标。
第三维度 差距分析
假设员工工作结果是X，组织期望结果是Y，两者会形成Y=F（X）的函数关系。X与Y之间存在一个差距，这种差距对绩效指标设计产生影响。
第7个特征 单个因素的可控性
一般而言，根据员工工作结果X对组织期望结果Y的可控程度大小及员工承担风险能力等因素，将决定是否将Y作为员工的绩效指标并设置相应的比重。如案例A中，人力资源总监对公司人员编制、能力提升和绩效改进等进行管理从而对人均效能产生直接影响，所以将人均效能作为其绩效指标。在案例C中，培训项目专员负责的如IE或6-sigma等培训给公司带来了业绩改善，但这些改善项目主要是由学员及学员主管选择确定并实施，因此没有将经济效益作为培训专员的绩效指标。
第8个特征 多个因素的相关性
组织期望结果Y 往往是多个员工工作结果X共同投入的结果，即构成Y=F（X1，X2，…）的关系。绩效Y不是绩效X的机械加总，而且X1和X2之间也发生着相互作用，此时一般采用几种方法：其一是责任共担，将组织绩效结果作为各个X的共同绩效指标，这样做的有益之处是有利关注共同目标，风险是增加员工搭便车的可能或遭到风险厌恶型员工的抵制，故该方法适合于风险承受能力较强的高层管理人员或市场销售人员；其二是流程优化，通过对流程和工作进行重新设计让员工工作上下延伸或贴近客户;其三是组织调整，如拆分为事业部、阿米巴或自主经营体等团队；其四是区分功能，在成员均直接面对用户时，对不同功能组织或个人采取不同的绩效导向，这种方式较多应用于日益增多的“羊毛出在狗身上”等商业模式之中。
【案例E】某IT企业有多个产品运营团队，每个产品团队一般分为三组：策划组核心职责是功能性和支撑性产品策划，绩效指标是用户活跃度；营收组核心职责是收入相关的功能和活动策划，绩效指标是营业收入；运营组核心职责是客户服务和活动支持，绩效指标是运营质量。
第9个特征 工作系统的交互性
表象上，员工的绩效指标是基于其岗位的工作成果，然而本质上，从系统角度分析，其绩效指标是依赖于组织期望结果而得到，即依赖于X=G（Y）的关系。在工作系统中，如果员工的工作过程与系统中其他工作过程交织在一起并交互作用，则这种交互性对绩效指标的设计产生影响。一般情况下，如果交互性越强，该工作的功能特点越突出，越需要设计差异化的绩效指标。
【案例F】出租司机、公交司机和后勤司机的工作都是驾驶车辆，但三者在工作系统中的交互性特点造成其绩效指标的明显差异：出租公司采取分散经营模式，出租司机的工作具有较大的独立性，其绩效指标就是载客收入；公交公司采取集中经营模式，公交司机的运行线路和里程、发车时间和周期等由公司其他规划人员确定，其绩效指标主要是经过工时核算后的里程数，与载客收入并不直接相关；公司后勤司机与服务对象构成紧密互动关系，其里程数、工作时间和地点随机性强，其绩效指标往往是工时、服务和车辆保养等的结合。
在工业社会中，工作成果具有稳定、重复、有形、规模、封闭等特征，演进中的知识社会中越来越需要发挥人性中求新求变的作用，工作成果将更多具有变动、创新、无形、个性、互联等特征，这将对绩效指标设计带来新的挑战。
为了能最大限度的提高员工的积极性，提高生产力，越来越多的企业开始实行绩效考核制度，但是在实际的推行中却总是遇到这样那样的问题。
一、必须注意与团队绩效的相关性
现代企业是合作的组织，这就要求企业管理必须关注团队精神培养，强化合作意识。而实现这一点，光指望鼓励、号召、启发觉悟，不触及利益问题，是无济于事的。必须形成团队凝聚力的物质基础，形成“团结协作不够，个人利益就少;没有团结协作，就得不到个人利益”，即俗话说的“大河有水小河满，大河水少小河干”的压力。这种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分配，才可能产生影响。
二、必须注意信度与效度分析
所谓员工绩效考核指标的信度，是指这个考核指标的真实程度，这个指标是企业运作过程一个确实存在的工作环节，能用数据或者信息表达?能被证明是可观察的，它所用到的数据的采集方法是科学的，可靠的。
所谓员工绩效考核指标的效度，是指这个考核指标的有效程度：用这个指标能考察出员工的工作态度如何，用这个指标能反映员工的工作能力高低，用这个指标能计算出员工的工作业绩，照指标来评价员工工作，大家会认可企业绩效考核方案是公正的。照这个指标来引导员工劳动对企业实现经济目标真有正面作用。
做员工绩效考核指标的信度、效度分析，常见的问题主要有两方面：一是缺乏论证的严肃性，事前的设计预案较少科学分析;事中的讨论只是在经营班子中象征性地吵一顿，没人提出异议就算通过，难做深入推敲;事后的反馈也往往被忽略。二是缺乏论证的专业性，参加讨论的人，大多不是内行的设计者，讨论的重点也往往是“公平性”，而不是“科学性“。
三、必须关注规范性和可操作性
谈到员工绩效管理考核指标设计的规范性，不能不指出的是：相当多企业在设计考核指标时流于粗疏，并没有真正想清楚就仓促上阵了。结果，企业绩效考核方案运作起来要么歧义丛生，莫衷一是要么似是而非，不知所云。落实到《目标责任书》上的时候居然也只是“营业额达到351000元”、“客户满意度不得少于80%”一类不知所云、很不确切的表达。按照规范的做法，一项绩效考核指标至少要回答10个问题：
第一，这个绩效考核指标的正式名称是什么?
第二，这个绩效考核指标的确切定义怎样阐发?
第三，设立这个绩效考核指标的直接目的何在?
第四，围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明?
第五，谁来负责收集所需要的数据，用怎样的流程来收集?
第六，所需要的数据从何而来?
第七，计算数据的主要数学公式是什么?
第八，统计的周期是什么?
第九，什么单位或个人负责数据的审核?
第十，这个绩效考核指标用什么样的形式来表达?